СПЕЦИФИКА КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ «СЕМЕЙНЫХ» КОМПАНИЙ

Одним из последствий экономического кризиса явился тот факт, что рынок T&D просел едва ли не на восемьдесят процентов. Спрос на обучение персонала организаций существенно снизился, но одновременно с этим появились запросы на управленческий консалтинг для тех компаний малого и среднего бизнеса, которые выжили в новых экономических условиях. Но управленческое консультирование – тонкая материя. Безусловно, очень многое зависит от консультанта: от его образования, квалификации, жизненного опыта. А существует еще и такой аспект, как специфика компании – нет, не профиль деятельности, а, так сказать, принцип ее организации. В данном случае речь пойдет о частных компаниях, где люди связаны тесными кровными, супружескими, дружескими, армейскими узами – что, разумеется, сказывается и на результатах работы консультанта. Условно такие компании можно называть «семейными». Кавычки здесь из-за того, что, хотя исключительно кровное родство может и отсутствовать, «костяк» компании всегда производит впечатление некоторой семейственности*.

Адресаты этой статьи – и владельцы «семейных» компаний и, конечно, консультанты: ведь и тем, и другим очень важно быть заранее подготовленными к непростым на первый взгляд ситуациям, которые, тем не менее, обусловлены негласными законами российского бизнес-сообщества.

Информация для владельцев

В круговерти проблем, которые надо постоянно решать, довольно редко удается подумать о подспудном смысле собственной деятельности – не до того. А ведь семейный бизнес в нашей стране – чрезвычайно интересное и малоизученное явление. Начинался он практически всегда не от хорошей жизни: кто-то потерял работу, но должен был кормить семью, кто-то устал от беспорядка в совсем незрелом тогда российском менеджменте и бесправия подчиненного положения, а кто-то напал (или подумал, что напал) на «золотую жилу»… и некоторым повезло. Сели, подумали муж с женой, или брат с сестрой, или отец с сыном, или несколько старинных друзей – вариантов таких комбинаций тьма – и решили организовать свое дело.

И новенький бизнес не съели могущественные конкуренты, не задушили бюрократические рогатки, не отняли бандиты. За последние …цать лет появились имя, клиентская база, связи. Компания выросла (иногда – очень сильно). Теперь даже не верится, что когда-то все начиналось с офиса в съемной «хрущевке», неистового желания прорваться и денег, собранных в долг по копеечке по всем знакомым и родственникам, плюс вырученных от продажи старенькой «девятки» или дачного участка. Все эти годы владельцы были активно действующими фигурами и крепко держали власть в своих руках. В начале двухтысячных годов кое-кто из них попытался «уйти на покой», поставив во главе компании наемного топ-менеджера. У кого-то это вышло, у кого-то – нет: созданная своими руками компания – как родной ребенок, даже когда она выросла, не хочется отпускать окончательно. Как бы то ни было, большое количество «семейных» компаний к лету 2008 года достигло солидных высот в бизнесе, и господа собственники вполне могли гордиться собой.

Но вот пришел кризис. И сейчас многим собственникам приходится возвращаться к управленческой модели девяностых годов «и жнец, и швец, и на дуде игрец» и тянуть на себе громадный воз проблем, который пока, к сожалению, не уменьшается. Но сила, здоровье, «драйв» уже не те, что были у них десять-пятнадцать лет назад. Да и груз неизбежных организационных проблем, накопленных за этот срок, также не способствует прогрессу. А какие организационные проблемы характерны для «семейных» компаний? И где их корни? Как и в любой другой сфере, корни – в недостаточном внимании к специфическим особенностям таких компаний.

Существует целый ряд таких особенностей; я перечислю пять, на мой взгляд, наиболее важных:

1. Собственник (собственники) обычно являются действующими фигурами и принимают самое непосредственное участие в управлении компанией. Находиться собственник может (могут) в ранге президента компании, генерального директора, советника по особым вопросам. Должность может называться по-разному, но право принимать решения будет принадлежать именно ему (им). Иногда бывает так, что все «топовые» должности поделены между членами семьи: папа – президент компании, мама – директор по персоналу, старший сын – коммерческий директор, младший – руководитель маркетингового направления и т.п. Порой даже вопрос о том, какие цветы высадить на клумбе перед офисом или с каким провайдером тренинговых услуг сотрудничать в процессе обучения персонала, в какой переговорной консультант будет проводить диагностические интервью, не может быть разрешен до тех пор, пока его не рассмотрит самый главный руководитель.

Какие организационные проблемы могут проистекать из такой особенности?

Стремление собственника (собственников) все держать под своим контролем закономерно: ведь речь идет о Деле жизни. Если, к примеру, сравнить гиперконтроль с полнейшей бесконтрольностью, каковая по сей день процветает в некоторых российских компаниях, избыточный контроль, пожалуй, лучший вариант. И пока компания не разрослась, собственникам не так уж сложно оказывается входить в каждую мелочь. А если собственников несколько, то даже в том случае, когда у них не существует договоренности о разграничении зон контроля, большого вреда своими проверками компании они не нанесут. Но как только компания начинает бурно расти, то желание владельцев быть в курсе всего и вся вкупе с разными взглядами на сущность и формы контроля (а этот фактор срабатывает почти безотказно), вылезают проблемы:

2. Если собственников более одного (а более трех – почти наверняка) и они приблизительно равны по статусу (например, два брата или две сестры и один брат), почти всегда присутствует скрытый (а то и явный) конфликт, возникший в результате того, что их взгляды на развитие общего бизнеса сильно разнятся. Нередко этот факт для самих собственников выясняется совершенно случайно и носит характер озарения: ах, вот, оказывается, почему компания стоит на место! Но и самому озарению редко удается долго порадоваться, поскольку его продолжением обычно бывают не модель «Переговоры между собственниками» и поиск консенсуса, а модель «Лебедь, Рак и Щука» и поиск «стрелочника».