Автор: Татьяна Оттовна Coлoмaнидинa, доктор экономических наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова.

То, как мы относимся к переменам, во многом объясняет, почему некоторые из нас преуспевают, а некоторые терпят поражение при соприкосновении с большими изменениями. Те, кто воспринимает изменение как нечто, что может случиться, а может и не случиться, оказываются особенно уязвимыми. Те же, кто относится к переменам как к непрерывному процессу, сталкиваются с минимумом проблем при их восприятии.

Человек, медленно приспосабливающийся к переменам, происходящим вокруг него, обычно отличается нетерпимостью к состоянию неопределенности и воспринимает жизнь в черно-белом цвете. Если такой человек становится менеджером, он воспринимает реорганизацию или внедрение новой технологии не как непрерывный процесс, требующий постоянного внимания — он рассматривает перемену как нечто имеющее начало и конец: «Реорганизация завершена, так как руководящие работники пришли к соглашению»; «Новое оборудование было доставлено вчера; мы готовы на нем работать».

Люди, правильно и гибко воспринимающие изменения, понимают, что изменение — это процесс, растянутый во времени.

Модель, впервые разработанная социальным психологом К. Левиным в 1958 г., разделяет процесс перемен на три стадии: настоящее (начальное) состояние, состояние перехода (трансформации) и желаемое (конечное) состояние.

Настоящее состояние — это status quo — устойчивое состояние равновесия, неизменное до тех пор, пока некая сила не разрушит его. Состояние перехода — это фаза, в которой происходит отклонение от status quo. В течение этого периода мы вырабатываем новые точки зрения, образцы поведения, которые приводят нас к желаемому (конечному) состоянию. Чтобы достичь конечного состояния, мы должны пройти через период неопределенности, дискомфорта переходного состояния.

Жизнеспособность важной перемены возможна, если «дискомфорт» начального состояния превышает цену переходного состояния. Велика цена потерять дом и имущество при наводнении, но если сравнить ее с ценой жизни, то становится очевидно, что она не так уж велика, чтобы не решиться оставить дом и переехать в безопасное место. Аналогичным образом можно рассматривать процесс перехода на новую работу: старая работа спокойна, безопасна, привычна, но на новом месте зарплата в два раза больше; и боль от упущенной возможности может быть слишком велика, если не воспользоваться шансом и не решиться на изменения.

Никому не нравится находиться в «подвешенном» состоянии, ведь переход от одного устойчивого состояния к другому характеризуется нестабильностью, конфликтами, стрессами: начальное состояние равновесия уже нарушено, а новое, конечное состояние еще не достигнуто.

Именно из-за неопределенности и хаотичности переходной фазы люди часто пытаются вернуть себе чувство равновесия путем возвращения в начальное состояние. Многие проекты реорганизации не завершены из-за того, что люди, вовлеченные в эти проекты, не смогли выдержать чувства неопределенности и недостаток контроля, характерные для переходной фазы.

Однако, несмотря на порой пугающий дискомфорт неопределенности, существуют обстоятельства, при которых человек или сообщество людей готовы ринуться в неизведанное.

Нельзя недооценивать страх человека перед потерей контроля над ситуацией. Человек иногда предпочитает сохранить прежнюю ситуацию, даже зная, что она не идет ему на пользу, чем столкнуться с неизвестностью. Для большинства из нас неизвестное так устрашающе, что мы продолжаем держаться за прошлое до тех пор, пока становится очевидным, что без изменений обойтись невозможно.

Цена напряжения, вызываемого старым status quo, становится более высокой, чем цена перехода к новой системе работы. Менеджеру эта ситуация предоставляет новые возможности. Желание уменьшить стресс и беспокойство сложного переходного периода обычно делает нас более восприимчивыми, чтобы достигнуть цели перемен. Мы ищем информацию, которая поможет перейти в новое, стабильное состояние. Получение новых знаний — вот самая важная возможность, предоставляемая переменами.

Победителями являются те восприимчивые индивидуумы или те организации, которые умеют управлять процессом перемен, эффективно используя человеческие, технические и финансовые ресурсы и укладываясь в отведенные сроки. Проигравшими будем называть тех индивидуумов или те организации, которые перерасходуют отведенный на перемены бюджет, не выдерживают сроки и осуществляют те перемены, которые недостаточны для успеха.Победители способны получить все выгоды от инициированных ими перемен. Проигравшие являются жертвами перемен, они или вообще не достигают цели перемен, или достигают ее со значительным перерасходом сил, денег и времени.

Одно из ключевых различий между победителями и проигравшими — решимость и твердость в достижении цели, которые проявляют победители. Объявления о начале перемен недостаточно — надо обеспечить их успешное осуществление.

Существует только одно обстоятельство, заставляющее победителей начинать и осуществлять важные перемены: не устраивает начальное status quo. He нужно большого ума, чтобы провозгласить, что грядут перемены, — неудачники делают это каждый день. Победители же понимают, что, когда цена поддержания status quo выше, чем цена трансформации, перемена обязательна.

Таким образом, победители очень избирательны по отношению к переменам, которые они проводят. Победители полагают, что далеко не все проблемы требуют финансовых затрат, — для решения многих вполне достаточно правильных подходов и укрепления дисциплины. После завершения победителем финансового анализа цена усовершенствования существующей технологии фирмы может оказаться выше цены самой технологии, в то время как проигравший обычно стремится к тому, чтобы изменения были попроще и подешевле. Грамотный менеджер не ищет простых решений и всегда помнит правило Мерфи: если что-то плохое может случиться, то оно случится; и значит, все гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Большие перемены требуют слишком больших финансовых и временных затрат, чтобы относиться к ним легкомысленно. Менеджеры могут настаивать на необходимости больших перемен (просчитав риски и необходимые средства для достижения цели), только если они уверены, что в противном случае фирма не сможет быть конкурентоспособной или упустит хорошие возможности для развития. Большие перемены можно начинать только при условии, что организация будет готова к неудаче их проведения.

Две предпосылки больших и успешных организационных перемен:

• «боль» — критическая масса информации, которая оправдывает разрушение status quo;
• «лекарство» — возможные действия, которые помогут решить проблему или извлечь выгоду из возможности, которую предлагает текущая ситуация.

«Боль» создает мотивацию для отхода от существующего положения вещей; «лекарство» переводит мотивацию в желаемом направлении. Любое успешное перемещение из существующего состояния в желаемое предполагает наличие этих двух предпосылок.

При длительных переменах обе предпосылки должны действовать одновременно. Неудачники инициируют перемены, в которых мотивацию обеспечивает только привлекательное «лекарство». Применение «лекарств», не подкрепленное насущной необходимостью изменения существующего status quo, дает лишь кратковременный эффект.

Успех перемен зависит в равной степени от «болевого» менеджмента и применяемого «лекарства». Внимание к «болевым» симптомам — это первый шаг к подготовке организационных изменений. Цель «болевого» менеджмента — это мотивация персонала к отходу от существующей ситуации и к развитию решимости для осуществления перемен. Чтобы достичь этого, надо управлять информацией таким образом, чтобы необходимость изменения существующего status quo становилась очевидной всем.

Подводя итоги, хочется отметить, что успешные менеджеры относятся к переменам как к понятному процессу, разделенному на фазы, результаты которых можно предвидеть и ими управлять. Они рассматривают перемены как цепь событий и спокойно воспринимают их неопределенность; они планируют движение от изначального состояния через переходную фазу в желаемое состояние и активно руководят этим движением; их планы включают в себя и «болевой» менеджмент, помогающий людям безболезненно пройти переходную фазу.

«Боль», порождаемая процессами перемен, — это уровень дискомфорта, который испытывает человек, когда не может достичь своих целей («текущая боль») или когда предвидит, что не сможет их достичь («ожидаемая боль») исходя из обстоятельств status quo. Правильное отношение менеджера к «болевым» симптомам — первый шаг в процессе подготовки перемен. Цель «болевого» менеджмента — подготовить людей к переменам. Необходимо собрать критическую массу информации, которая обеспечит достаточную мотивацию для отхода от status quo и начала движения вперед. Количество «боли», испытываемое при движении от status quo в желаемое состояние, у разных людей разное.